暂缓提出解决方案

原文：Hold Off On Proposing Solutions

下文摘自罗宾·道斯（Robyn Dawes）的著作《不确定世界中的理性选择》。[1] 粗体为我所加

诺曼·R·F·梅厄（Norman R. F. Maier）指出，当一个群体面临问题时，其成员的本能反应是在开始讨论问题之初就提出可能的解决方案。结果便是，群体互动往往聚焦于对这些已提出方案的优劣进行评判，人们容易对自己提出的方案产生情感上的执着，从而导致更优越的解决方案无法被提出。为此，梅厄颁布了一条旨在提升群体问题解决能力的训令：「在未对问题本身进行尽可能彻底的讨论（且在此过程中不提出任何解决方案）之前，切勿提出解决方案。」 很容易证明，在那些问题存在客观明确的优质解决方案的情境下，这条训令是行之有效的。

梅厄设计了以下这个「角色扮演」实验来印证他的观点。三位能力各异的员工在一条装配线上工作。他们轮流负责三项对能力要求不同的工作岗位，因为其中能力最强——同时也是最具主导性的——那位员工，有强烈的避免工作枯燥的动机。相比之下，能力最弱的那位员工，虽然意识到自己在处理较难工作时不如另外两位同事，但迫于那位能干同事的主导地位，也同意了轮岗制度。一位「效率专家」指出，如果让能力最强的员工负责最困难的任务，让能力最弱的员工负责最不费力的任务，生产率可以提升 20%，因此专家建议员工们停止轮岗。这三位员工以及……第四位被指定扮演工头角色的人，被要求共同讨论这位专家的建议。一部分参与角色扮演的小组被告知了梅厄的训令，即在彻底讨论问题之前不得讨论解决方案，而另一部分则没有。那些未被告知训令的小组，立刻就开始围绕生产率与员工自主权及避免工作枯燥之间的重要性展开争论。而被告知了训令的小组，则有高出许多的概率能够达成这样的解决方案：两位能力较强的员工进行轮岗，而能力最弱的那位员工则固定负责要求最低的工作——这个方案能带来 19% 的生产率提升。

我常常在我所领导的团队中运用这条训令——尤其是在他们面临极为棘手的问题之时，因为这种情况下，团队成员最容易下意识地立刻提出解决方案。尽管我没有客观的标准来评判这些团队问题解决的质量，但梅厄的训令似乎确实有助于催生出更好的问题解决方案。

此言不虚，简直是至理名言。而且问题越是棘手，这种情况就越是严重。以人工智能为例。我遇到的许多人，数量之多令人惊讶，他们似乎都确切地知道如何构建一个通用人工智能，而与此同时，他们可能连如何构建一个光学字符识别器或一个协同过滤系统（这些都是容易得多的问题）都不甚了了。至于构建一个能对世界产生积极影响的人工智能——粗略地说，一个友好型人工智能——唉，那个问题是如此难以置信的复杂，以至于实际上有绝大多数人在十五秒之内就「解决」了整个议题。饶了我吧！

这个问题绝非人工智能领域所独有。物理学家们会遇到大量非物理学专业人士带着他们自己的物理学理论高谈阔论，经济学家们也不得不聆听各种令人惊奇的新经济学理论。倘若你是一位进化生物学家，那么你遇到的任何人都能即刻解决你领域内的任何悬而未决的问题，通常是通过假设某种群体选择机制来实现。诸如此类，不一而足。

梅厄的建议与「最终结论原则」不谋而合，即我们决策的有效性，仅仅取决于我们在最初得出这些决策时所依据的证据和所进行的思考过程——一旦你写下了最终结论，再想在前面补充更多理由就为时已晚了。如果你过早地做出了决定，那么事实上，无论你事后能想出多少绝妙的论据，这个决定本身都是基于极少思考的。

并且，请进一步思考「我们改变想法的次数，比我们自以为的要少」这一现象：24 位受访者对自己认为更可能发生的未来选择，平均赋予了 66% 的概率，但最终 24 人中仅有 1 位实际选择了自己当初认为可能性较低的那个选项。**一旦你能够预估出自己的答案将会是什么，你很可能已经做出了决定。**如果你在听到问题后的半秒钟之内就能预估出自己的答案，那么你只有半秒钟的时间来运用你的才智。这点时间实在不多。

传统理性强调证伪——即当面临清晰的反面证据时，能够放弃最初的观点。然而，一旦某个想法进入你的脑海，要想再把它清除出去，可能需要远超想象的大量证据。更糟糕的是，我们并非总能奢侈地拥有压倒性的证据。

我猜测，一种更强大（同时也更困难）的方法是暂缓形成答案。去暂停、去延长那个我们尚无法预估自己答案将会是什么的、稍纵即逝的瞬间；从而给予我们的才智更长的时间去发挥作用。

即便只是延长到半分钟，也远胜于仅仅半秒钟。